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DNET_PMPTeamManagement

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nishi_74322014 edited this page Sep 11, 2026 · 1 revision

PMP：チーム・マネジメント

概要

チーム育成、チーム・マネジメント系

詳細

マネジメントとリーダーシップ

比較

  • マネジメント：期待される既知の行動で導く（短期的な目標）
  • リーダーシップ：議論・討議によって導く（長期的なビジョン）
# マネジメント リーダーシップ
1 地位の力で指揮 ガイダンス・影響・協業
2 維持 開発
3 管理 革新
4 仕組み・構造 人間関係
5 コントロール 信頼関係
6 直近の目標 長期的なビジョン
7 いつ、どのように？ なにを、なぜ？
8 ボトムライン（最終的な結果） 水平展開（エクスパンド）
9 現状を受け入れる。 現状に挑戦する。
10 正しく行う。 正しいことを行う。
11 運用上の課題や問題解決に注力する。 ビジョン、整合、動機付け、インスピレーション

パーソナリティ

# 項目 説明
1 真摯な 他者をそのまま受け入れる。他人を思いやる姿勢を示す。
2 礼儀正しい 適切な振る舞いや、エチケットを適用する能力。
3 創造的 抽象的に考える。モノを違った角度から見る。革新するなどの能力。
4 文化的 価値観 / 規範 / 信念など、他の文化に対する感度の能力の尺度
5 感情的 エモーショナル：感情の背景を把握しマネジメントする能力の尺度
6 知性的 複数の能力に渡る知能の尺度
7 マネジメント的 マネジメント実務の潜在能力の尺度
8 政治的 政治情報と成果実現の尺度
9 サービス志向 他者に貢献する意欲
10 社会的 人々を理解しマネジメントする意欲
11 体系的 システムを理解し構築する意欲

政治/権限/権威

政治

政治的に対応する能力

  • 影響/交渉/自立性/権威に関わる能力
  • 組織がドウ機能するかを理解する能力
  • 組織情勢を吟味した適切な計画と実施

権限

PM

  • の権限レベルは、企業方針や企業文化によって異なる。
  • は上位経営者から任命された代理者としての権限がある。

権威

プロジェクト・メンバーは、PMになんらかの
「権威」を感じて、指示に従い、作業を遂行する。

  • 権威の行使
    積極的・意図的に権威を行使する。

    • 他人の感情に敏感であること。
    • 他人を尊重する責任を伴う。

  • 権威のタイプ

    • 体制（組織）
# 権限/権威の種類 別名 要素 説明 評価
1 威圧型の権限 （罰を与える権威） 圧力/強制/懲罰 恐れに訴える。統率力が必要。 ×
2 権威利用型の権限 （後ろ盾による権威） 後ろ盾 虎の威を借りる狐 △
3 正当な権限 （合法的権威） 職位 なるべく褒賞型・専門家型と組み合わせる △
4 褒賞型の権限 （報奨を与える権威） 報酬 報酬を与える権限。 ◎
  • 能力（個人）
# 種類 別名 要素 説明 評価
1 専門家型の権限 （専門的権威） 専門性 カリスマ、情報、説得（力）、罪悪感 ◎

タックマン・モデル

概要（タックマン・モデル）

成立期 → 動乱期 → 安定期（信頼関係の構築） → 遂行期 → 解散期

  • 安定期・遂行期を逆に覚えそうで怖い（安定してから遂行）。
  • 問題の記述から、安定期・遂行期のどちらを指しているか不明なことがある。
  • 一人でも人を入れると、成立期に戻るらしい。

図表

# 期 説明
1 成立期(Forming) ・顔合わせ、役割・責任の理解
・独立、閉鎖的
2 動乱期(Storming) ・プロジェクト作業の開始
・閉鎖的状況が続くとパフォーマンスが低下する。
3 安定期(Norming) ・相互に支援、調整
・信頼関係の構築
4 遂行期(Performing) ・グループとして機能
・相互依存関係により課題に円滑に対処。
5 解散期(Adjourning) ・プロジェクトが完了
・終結プロセス、離任、転出。

育成

  • キックオフ・ミーティング

    • プロジェクト目標、その他について、意思統一を図る。
    • グローバルなチームの場合、
      • 先ずは、相互の理解に努める。
      • 自社の理念や社風の話はしない。

  • コンフリクト・マネジメント

    • 避けられないが、マネジメントの成功により、高い創造性 & 良い意思決定に繋がる。
    • チームの方向性を一致させる場合は、チーム・メンバの意見を計画に反映させる。

コンフリクト

コンフリクトを招く要因

チーム行動が悪化する。

  • 高ストレス環境
  • あいまいな役割
  • 複数の上司
  • 最先端技術に対する不安

コンフリクトの泉源

  • 優先順位

  • 事務管理手続き

  • トレードオフ

    • 技術選定
    • パフォーマンス

  • スケジュール・コスト

  • 人的資源

    • 性格（個人的スタイル）上の対立

コンフリクトの理解

  • 縦軸：自分の理想
  • 横軸：相手の理想
  • 中央部の妥協は広い
自分の理想
│
│強制や指示                         協力や問題解決
│
│
│
│
│                   妥協や和解
│
│
│
│
│
│撤退や回避                           鎮静や適応
│
└─────────────────────── 相手の理想

原則立脚型交渉

  • 人と問題を分離する
  • 立場ではなく利害に焦点を合わせる
  • 決定の前に多くの選択肢を考えておく
  • 客観的基準で結果を導く

解決方法（１）

  • コンフリクトは基本的に

    • 先ずは、チーム・メンバ同士での解決を試み、
    • 難しければ、PMが**支援（マネジメント、直接介入）**する。
    • コンフリクトは、なるべく非公式に解決する。

  • フォーカス

    • 個人ではなくチーム
    • 過去ではなく現在

  • コンセンサス（合意）とコミットメント（約束）に
    繋がる協調性のあるオープン（≒ 率直）な対話を重視する。

解決方法（２）

  • 「撤退や回避」は最悪、

  • 「協力や問題解決」は最高、

  • 後はケースバイケースで使分ける。

  • キーワード

    • 撤退や回避

    • 鎮静や適応

      • 相手の理想
      • ★ 同意できる部分を強調（・・・）

    • 強制や指示

      • 自分の理想
      • お互い譲らない場合は、↑↓が使用できないので、強制になる。

    • 妥協や和解

      • 中間（広くて曖昧）
      • ★ 全員が納得する解決策（譲歩）

    • 協力や問題解決

      • 問題解決の同意として「対峙 / 対決 / 直面」がある。
      • 4版以前は、協力、問題解決（対峙 / 対決 / 直面）が別だったらしい。
# キーワード 効果 勝敗(PM vs Member) 火種 内容
1 撤退や回避 無し Lose-Lose 全て残る 身を引き先送り（準備期間や、他によって解決されるケースもある）
2 鎮静や適応 火種を残して部分的解決 Lose-Win 殆ど残る 同意できる部分（共通点）を強調し、調和・関係維持をする。
3 強制や指示 火種を残して解決 Win-Lose 半分残る 特権や地位（PMP：役割の該当節を参照）を利用して観点を押し付ける。上手く解決できない場合の最後の手段とする。
4 妥協や和解 火種を残して部分的解決 － 部分的に残る 全員が納得できる解決策でコンフリクトを一時的・部分的に解消する。
5 協力や問題解決 全面的に解決 Win-Win 解消 協調性のあるオープンな対話で複数の観点や洞察を取り込む（お互いに利益ある状況になる可能性）。
問題解決が創造的な代替案の選定だが、協力はコンセンサス（意見の一致、合意）の組合せ。

ライフサイクル

各フェーズでのコンフリクトの原因

# 立上 計画 実行、監視・制御 終結
1 プロジェクトの優先順位 プロジェクトの優先順位 スケジュール スケジュール
2 事務管理手続き スケジュール 技術的問題 性格上の対立
3 スケジュール 事務管理手続き 人的資源 人的資源

※ 後フェーズでは

  • 計画のスケジュールが重要になり、
  • 人的資源のコンフリクトが増す。

動機付け理論

マズローの欲求と段階説

  • アブラハム・マズローによる。

    • あるレベルの欲求が満たされると
    • 次のレベルの欲求が

    動機付けの要因になる。

  • 欲求の段階
    生理的→安全→社会→自己云々

# 欲求 説明
5 基本的・生理的欲求 基本的な衣食住に関する欲求
4 安全・安心欲求 物理的な充足感と所有物の保護を求める欲求
3 社会的欲求 親和欲求、愛情、承認、友情を得たいという欲求
2 自己尊厳の欲求 達成感、自尊心、能力を得たいという欲求
1 自己実現の欲求 自らの持つ最高の能力を発揮したいという欲求

衛生理論

  • フレデリック・ハーツバーグによる。

  • 健全性＋動機付け要因

    • 健全性の要因（衛生要因）
      頭打ちになる。

      • 職場環境の課題に関係
      • 不満の防止に繋がる。
      • 例：給与、手当、作業環境、人間関係

    • 動機付けの要因（満足感）
      際限が無い。

      • 仕事の課題、役割、内容。
      • 自己の成長（スキルや能力）

※ 「達成感のある職務設定」こそ重要。

期待理論

  • ビクター・ブルームによる。
  • 良い結果の期待（自分の期待と他人の期待）
    • 報酬が得られる期待や可能性の高さが動機になる（自分の期待）。
    • また、人間は周囲から受ける期待通りの人物になる（他人の期待）。

達成理論

  • デイビッド・マクレランドによる。
  • 達成感＋α（人間関係＝権力・親和）
    • 達成感（達成・成功を求める）
    • 権力（他人の行動に影響を及ぼしたい）
    • 親和欲求（人間関係、連帯感）

リーダーシップとマネージメント

PMP：役割を参照。

X, Y, Z理論

  • X理論（ダグラス・マクレガー）

    • 独裁的 = 強制的、生存/安全/金銭、処罰/金銭/地位による動機付け。

    • このタイプのリーダ・マネージャは、

      • 独裁者のように部下をコントロールする。

      • 以下のように考えている。
        人々は、仕事が嫌いで進んで働こうとしない。
        人々は、向上心が無く、監視しなければ職務を果たさない。
        人々は、処罰、金銭、地位によってのみ、動機付け可能。

  • Y理論（ダグラス・マクレガー）

    • Y : 民主的 = 適切な動機と期待感を与える（自発的に役割を果たす）

    • このタイプのリーダ・マネージャは

      • チームを支え、チーム・メンバに配慮し、彼らの声によく耳を傾ける。

      • 以下のように考えている。
        適切な動機と期待感を与えれば、最高のパフォーマンスを発揮しようとする。
        人々は創造的で、プロジェクト目標を絶えず意識している。
        責任を快く引き受けて、それらを果たそうとする。
        十分な監督が無くても、自らの地位に見合った役割を果たす。

  • Z理論（ウィリアム・オオウチ博士）

    • Z : 日式的 = 終身雇用的な忠誠心、生産性の向上

    • 従業員の組織に対する忠誠心、生産性を高めることに関連している。

      • 終身雇用が一般的だった時代の話（少々と言うか、かなり古い...）
      • 従業員の幸せ、雇用の安定により、従業員に高い満足度と士気を与える。

コンティンジェンシー理論（Y＋衛生）

  • Y理論＋衛生理論の組み合わせ。
  • 人々はレベル別のコンピテンシーの達成に継続的に動機付けられる。

タネンバウムとシュミットのコンティニュウム・マネジメント理論

  • ロバート・タンネンバウムとワーレン・H・シュミット

  • PM権限の委譲

    • PM権限と、チームの意思決定の自由度を述べたもの。
    • 意思決定の責任をチームに委譲すると、PM権限は下がっていく。

シチュエーショナル・リーダーシップ理論

  • ポール・ハーシーとケン・ブランチャード（シチュエーショナル・リーダーシップ2）。

  • どのリーダーシップ・スタイル（PMP：役割の該当節を参照）を使用するかは状況による。

  • シチュエーショナル・リーダーシップ2では、
    状況による4つのリーダーシップ・スタイルを使う。

    • 指示
      手順が分からないチーム・メンバを対象とする。

    • コーチング
      経験不足のチーム・メンバを対象とする。

    • 支援
      大部分を遂行できるチーム・メンバを対象とする。

    • 委譲
      不測の事態に対し意思決定できるチーム・メンバを対象とする。

その他

チーム・マネジメントの前後

  • 前

    • キックオフ
    • チーム憲章

  • 中

    • トレーニング
    • 動機付け
    • コンフリクト解消
    • フィードバック
    • チーム変更

  • 後

    • スキルの向上
    • チーム力の向上
      • 感情面の改善
      • コンピテンシー（高業績者の行動特性）の改善
    • 離職率の低下

纏まり易いグループ・サイズ

5 -> 11人と言われている（バスケ -> サッカー）。

権威の行使の方法

  • 権威スタイルとフェーズ
# 期 説明
1 成立期 指示型・命令型
2 動乱期 説得型・コーチング
3 安定期 参加型
4 遂行期 委任型

  • 推奨の権威タイプ
    PM単独としては、下記の前者（個人）の権威タイプが推奨。

    • 個人の場合
      専門家型の権限

    • 組織の場合

      • 通常：褒賞型の権限
      • 役職者：正当な権限（＋褒賞＆専門家型）

  • 表彰と報奨

    • 文化的な相違を考慮する必要がある。

    • 望ましい行動だけを報奨の対象とする。

    • 評価が（、大差無い等）、明確でない場合は、当事者間で調整する。

    • チームと報奨

      • 勝ち負け式の「ゼロサム的報奨」は、チームの結束を害する恐れがある。
      • 敗者のいない「行為への報奨」は、チームの助け合いを強める傾向がある。

マクレガー、マクレランド

  • マクレガー：リーダーシップとマネージメント -> XY理論
  • マクレランド：動機付け理論 > 達成理論

プロセス群

各プロセス群での実施事項

移行メモ

  • 見出し「コンフリクトを避ける要因」は、本文が「チーム行動が悪化する」 要因（高ストレス環境、あいまいな役割 等）の列挙で、 コンフリクトを「避ける」ものではなく「招く」ものだったため、 「コンフリクトを招く要因」に改めた。
  • 「協調性のあるオープン（≒ 公式）な対話」は、 直前の「なるべく非公式に解決する」と矛盾するため、 ここでの open は率直さを指すものとして「（≒ 率直）」に改めた。
  • 「コンティンジェンシー理論（Y＋衛星）」は「Y＋衛生」の誤記のため修正した。
  • 「価値観 / 規範 / 新年など」→「信念など」、 「ウイリアム・オオウチ」→「ウィリアム・オオウチ」、 「デイビット・マクレランド」→「デイビッド・マクレランド」に修正した。
  • 「パーソナリティ」の表は元の番号が 6 を飛ばして 5 → 7 となっていたため、 1〜11 に振り直した（項目は増減していない）。
  • 「権威のタイプ」の 2 つの表は、元の PukiWiki のヘッダ行が横結合 （|#|>|権限/権威の種類|要素|説明|評価|h）でデータ行の 6 列と 対応していなかったため、2 列目・3 列目を「種類」「別名」として展開した。

Tags: 移行, PMP, チーム・マネジメント, リーダーシップ, タックマン・モデル, コンフリクト, 動機付け理論, マズロー, 衛生理論, XY理論

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