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DNET_PMPEnvOrgSystems

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nishi_74322014 edited this page Sep 11, 2026 · 1 revision

PMP：環境 - 組織のシステム

概要

6版で大幅改定。

  • 環境 - 組織のシステム

    • 組織の管理職の責任
    • PMは組織のシステムを理解する。
    • 組織のシステムの制約条件内でプロジェクトを運営。

  • 組織のシステムの要素

ガバナンス

概念

  • 要員/役割/構造/方針について考察。
  • フィードバックと監督（枠組みの方向性を示す）。

枠組み

「規則/方針/手続き/規範/関係/プロセス/システム」により以下に影響を与える。

  • 組織の目標を設定して達成する。
  • リスクを監視し評価する。
  • パフォーマンスを最適化する。

プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ

いずれもPMP：共通の該当節を参照。

領域

  • 整合性
  • リスク
  • パフォーマンス
  • コミュニケーション

機能

  • 監督
  • コントロール
  • 統合
  • 意思決定

プロジェクト（ガバナンス）

プロジェクト・マネジメント（PMP：共通の該当節を参照）活動をガイドする枠組み/機能/プロセス

組織構造

理解する意味

影響

組織構造に依存する

  • スタイル
  • 文化
  • コミュニケーション

がプロジェクトの実行・結果に影響を与える。

見極めの方法

上級管理職がPMへ権限委任する度合い。
（様々なレベルのマネジメント層とのやり取りによって決まる）

  • 権限

    • 権限レベル、役割
    • リソース利用可否
    • 予算管理
    • チーム編成

  • 以下の影響を受ける

    • 組織の構造
      戦略レベル、中間レベル、定常業務レベルのマネージャーと連携
    • 組織のプロジェクト・マネジメント成熟レベル（PMP：共通の該当節を参照）

機能型組織（中央集権）

  • 最古、伝統的手法
  • 専門分野（機能）で形成（グループ分け）
  • 階層型構造を持つ（CEO -> 部長 -> 課長 -> 担当）
  • 命令系統が存在、逸脱しないように注意が必要になる。

人的資源（機能型組織）

  • 似通ったスキルと経験
  • 効率的で簡単
  • キャリアパスが明確

評価、利点 / 欠点（機能型組織）

  • 評価
# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 定常業務
2 PMの権限 なし、少ない
3 PMの役割 パートタイム
4 資源の可用性 なし、少ない
5 予算管理 機能部門マネージャ
6 業務要員 パートタイム
  • 利点 / 欠点
# 利点 欠点
1 持続的 PMに権限が無い
2 ・専門スキルが伸ばせる。
・明確なキャリア・パス。		 複数の部門が同じ資源を奪いあう。
3 明確な指揮系統 チーム・メンバは機能部門マネージャに忠実

  • PMにとっての欠点

    • 公式の権限をほとんど持てない。
    • プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル
    • 実際の権限を持っているのは、部長

  • 対人関係スキルが重要になる。

    • コミュニケーション・スキル
    • 交渉力/影響力スキル

マネジメント

特徴

  • 分離型の手法でプロジェクトが遂行される。

    • 例えば、プロジェクトがマーケティング ---> 製造という工程を持つ場合、
    • プロジェクトの工程は、マーケティング部から製造部へリレーされる。
    • 各工程は、以下のように（部門毎に）呼ばれる。
      • マーケティング・プロジェクト
      • 製造プロジェクト

  • プロジェクト全体ではなく、機能部門の階層に忠実

    • 機能部門のマネージャーにパフォーマンス・レビュー（PMP：監視・制御 - その他の該当節を参照）の責任があるため。
    • 経験を積む機会はプロジェクト・チームではなく自機能部門にあるため。

  • リーダーシップを駆使

    • 共通のビジョンの形成、チーム・メンバの意欲をかき立てる。
    • 機能部門マネージャに依頼してチーム・メンバの
      パフォーマンス・レビュー（ = 評価の事）に参加させてもらう。

プレッシャー（資源）

資源とプロジェクトの優先度を巡る競争が激化することがある。

  • 例：複数の部門が同じ資源を奪いあうプロジェクト要求を出す。

  • 対策：外交能力

    • ステークホルダーの賛同を得る
    • 問題を避けるためコミュニケーション

プロジェクト型組織

  • 機能型組織の対極にある。

    • 組織の中心は機能部門ではなくプロジェクト。
    • 組織の資源は、プロジェクトとプロジェクト作業にのみ投入される。

  • CEO直属のPMに絶対的な権限がある。

  • メンバがプロジェクトにコミットし（過ぎ）ているため、
    リソースとして必要無くなっても解任されないことがある。

人的資源（プロジェクト型組織）

  • チームが形成されると、コロケーション（同床化）される。

    • 機能部門のマネージャーではなくPMの配下に置かれる。
    • 支援機能部門もPMに直属することがある。

  • 忠誠心は機能部門ではなくプロジェクトを中心に形成される。

    • PMにパフォーマンス・レビュー（PMP：監視・制御 - その他の該当節を参照）の責任があるため。
    • 経験を積む機会はプロジェクト・チームにあるため。

評価、利点 / 欠点（プロジェクト型組織）

  • 評価
# 評価項目 評価説明
1 作業グループ プロジェクト
2 PMの権限 高－全体
3 PMの役割 フルタイム
4 資源の可用性 高－全体
5 予算管理 PM
6 業務要員 フルタイム
  • 利点 / 欠点
# 利点 欠点
1 PMの権限が強い 一時的
2 資源をプロジェクトに集中できる。 プロジェクト完了後に解散する。
3 チーム・メンバはPMに忠実 指揮系統を都度構築

  • プロジェクト完了後に解散する。

  • このため、人的資源の活用に非効率性が存在する。

    • 仕事がない期間がある。
    • 解雇 / 再雇用は容易ではない。

  • 計画時に非効率性（遊休時間）を最小化するよう、
    チーム・メンバのスキル / 能力の把握が必要になる。

マトリックス型組織

  • 機能型組織とプロジェクト型組織の、利点の最大化、欠点の最小化のために誕生した。

  • 機能型組織とプロジェクト型組織と比べて組織の構造が複雑なのでコミュニケーションが複雑になる。

  • 機能部門に干渉されずに、プロジェクトとプロジェクト作業に専念できる。

    • プロジェクト・マネージャ
    • プロジェクト・チーム

  • 人的資源の配置
    １人の機能部門のマネージャーと１人以上のPMの配下に置かれる。

    • 機能部門のマネージャー
      プロジェクトに対する人的資源についての以下の責任を持つ。

    • PM
      人的資源の見積・配属を機能部門のマネージャーに依頼する。

      • プロジェクト・アクティビティに対する人的資源の割り当てを行う。
      • パフォーマンス・レビューの責任を持つ。

  • 力の均衡

# タイプ PMの重点 PMの上司 PMの地位 PMの権力 PMの時間 組織のスタイル
1 強いマトリックス型 プロジェクト・プロジェクト作業 PM PMのレベル 大きい プロジェクトに常勤 プロジェクト型組織
2 バランス・マトリックス型 プロジェクト・プロジェクト作業 機能部門のマネージャー PMのレベル バランス プロジェクトに常勤 中間
3 弱いマトリックス型 プロジェクトと機能部門 機能部門のマネージャー プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル 小さい 非常勤でプロジェクトに従事 機能型組織

強いマトリックス型

  • 横串にPM専門組織がいて、プロジェクトをPMが纏める。
  • マトリックス型だが、PMが強い。
# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 機能別 / PM
2 PMの権限 中－高
3 PMの役割 フルタイム
4 資源の可用性 中－高
5 予算管理 PM
6 業務要員 フルタイム

バランス・マトリックス型

  • 横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がPMを務める。
  • 機能部門のマネージャーとPMが均衡している。
  • 人的資源はニーズによって配属される。
# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 機能別
2 PMの権限 低－中程度
3 PMの役割 パートタイム
4 資源の可用性 低－中程度
5 予算管理 混合
6 業務要員 パートタイム

弱いマトリックス型

  • 横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がリーダー / 調整者 / 促進者を務める。
  • 機能部門のマネージャーに権限があり、リーダー / 調整者 / 促進者にはほとんど権限が無い。
# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 機能別
2 PMの権限 低
3 PMの役割 パートタイム
4 資源の可用性 低
5 予算管理 機能部門マネージャ
6 業務要員 パートタイム

  • プロジェクト・エクスペディター型

    • エクスペディター : 機能部門の専門性を残したままの新設された職位。
    • 調整役として、複数の機能部門を横断的に繋ぐ。意思決定や実行はできない。

  • プロジェクト・コーディネーター型

    • コーディネーター : エクスペディターに似ているが機能部門マネージャーが担当する。
    • 自部門の人的リソース割り当ての権限を持ち、より上級管理職への報告を行う。

その他(6)

有機的か単純

コミュニティ的な。

# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 柔軟
2 PMの権限 なし、少ない
3 PMの役割 パートタイム
4 資源の可用性 なし、少ない
5 予算管理 オーナー
6 業務要員 少ない

多部門

≒ 機能型組織（中央集権）

# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 多機能
2 PMの権限 なし、少ない
3 PMの役割 パートタイム
4 資源の可用性 なし、少ない
5 予算管理 機能部門マネージャ
6 業務要員 パートタイム

バーチャル

# 評価項目 評価説明
1 作業グループ ネットワーク構造
2 PMの権限 低－中程度
3 PMの役割 フルタイム or パートタイム
4 資源の可用性 低－中程度
5 予算管理 混合
6 業務要員 フルタイム or パートタイム

※ バーチャル・チーム（分散型チーム）（PMP：実行 - 資源の該当節を参照）

ハイブリッド

# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 混合
2 PMの権限 混合
3 PMの役割 混合
4 資源の可用性 混合
5 予算管理 混合
6 業務要員 混合

PMO（組織構造としての）

PMO：Project Management Office ≒ プロジェクト型組織

# 評価項目 評価説明
1 作業グループ 混合
2 PMの権限 高－全体
3 PMの役割 フルタイム
4 資源の可用性 高－全体
5 予算管理 PM
6 業務要員 フルタイム

PMO：Project Management Office

  • 組織のプロジェクト、プログラム（いずれもPMP：共通の該当節を参照）のマネジメントを監督する集権的な組織。
  • COE（Center Of Excellence）とも呼ぶ。

目的

教訓を保管し、以下を担う。

標準・枠組の確立・維持

  • 組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）（PMP：共通の該当節を参照）の枠組みを確立。

    • プロジェクト、プログラム、ポートフォリオが一貫性を持ってマネジメントされる。
    • また、これが組織全体の目標を支えるものになっていることを保証する。

  • プロジェクト・マネジメント（PMP：共通の該当節を参照）の方法論・手順などの標準を確立・維持する。

組織的実務慣行の横断

パフォーマンス向上と競争上の優位性維持のため、組織的実務慣行を横断する。

  • 人的資源（調達）
  • テクノロジー（生産技術）
  • 文化（スキーム再検討）

PMの支援（最も重要）

  • 前述で確立されたプロジェクト・マネジメント方法論の提供

    • 標準
    • フォーム
    • テンプレート

  • PMに対する

    • 助言
    • 指導
    • トレーニング

  • プロジェクト内・外の
    コミュニケーションの促進

  • 資源のマネジメント

スコープ・責任

プロジェクトに対する

  • 文書の維持・保管
  • 目標と進捗のパフォーマンス監視
    • 目標のマネジメント
    • 是正処置を提案
    • チームやステークホルダーにフィードバック

プロジェクト横断的な

  • 資源のマネジメント
  • 依存関係のマネジメント
  • 戦略的目標に合わせた調整

プロジェクト完了後の評価

  • 期限内に完了したか？
  • 予算を超過しなかったか？
  • 品質は適正だったか？

実施事項

  • 提言
  • リード
  • 処置
  • 中止

PMOの組織タイプ

# 組織タイプ 役割 統制レベル
1 支援型 コンサルティング
・テンプレート提供
・リポジトリ提供		 低
2 コントロール型 コンプライアンスの要求
・枠組みの準備
・方法論への準拠		 中
3 指揮型 直接的コントロール
・PMO自身によるマネジメント		 高

PBO：Project-Based Organization

  • プロジェクト作業実施のための一時的な体制。
  • 組織の政治力や地位などの体制上の影響を無視できる。
  • 最終的な成果物（プロダクト / サービス / 所産）（PMP：共通の該当節を参照）の成功の度合いをPBOが測定する。

移行メモ

  • 「連略レベル」→「戦略レベル」、「パランス」→「バランス」に修正した。
  • 「弱いマトリックス型」の評価表で「業務要員」が「フルタイム」となっていたが、 同型の「PMの役割：パートタイム」および機能型・バランス型の記載と整合しないため 「パートタイム」に修正した。
  • 「一貫性を持ってマネジメントさせる」→「マネジメントされる」、 「プロジェクトに対する人的資源に対する以下の責任」→ 「プロジェクトに対する人的資源についての以下の責任」に整えた。
  • PMO の「目的」冒頭が「教訓を保管し、」で文が途切れていたため、 直後の 3 つの節を受ける形で「以下を担う。」を補った。
  • 「実施事項」配下の 4 項目（提言 / リード / 処置 / 中止）は 本文の無い見出しだったため、箇条書きにまとめた。
  • 同名の見出し（「人的資源」「評価、利点 / 欠点」「プロジェクト」「PMO」）が 複数あり、GitHub Wiki ではアンカが衝突するため、括弧で文脈を補って一意にした。

Tags: 移行, PMP, 環境, 組織のシステム, ガバナンス, 組織構造, 機能型組織, プロジェクト型組織, マトリックス型組織, PMO, PBO

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