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DNET_PMPOPMPortfolioManagement
- 戻る（PMP：共通 - 組織的プロジェクト・マネジメント（OPM））
- ポートフォリオ・マネジメント
- プログラム・マネジメント
- プロジェクト・マネジメント
組織的プロジェクト・マネジメント（OPM） 中の ポートフォリオ・マネジメント
ポートフォリオ全体の戦略的目標を
- 達成することが目標。
- 集合体のマネジメントが必要になる。
※ ポートフォリオ中のプロジェクト・プログラムは、
ポートフォリオによって関連付けされれば、相互に依存関係を持たなくても良い。
ココでは事業ポートフォリオの意味。
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その会社のやっている事業の集合体・一覧
- プログラム
- プロジェクト、事業（定常業務）
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例
- プログラム
- プロジェクト、事業（定常業務）
- 会社の部分（部署、事業部）
- ステークホルダーの部分（・・・）
株式投資や事業の選択と同様に、実施すべきプログラムやプロジェクトを選択する。
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期待収益にリスクの考え方を取り入れ、株式市場などでの資産運用の理論として利用されてきた。
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その後、コンサルティング会社などが事業分野の選択と集中、
プロダクトラインの選択の手法としてポートフォリオを使うようになった。 -
選択のための評価軸は、収益性、成長性、有益性、リスク、リソース配分など多様だが、
まだ定着した手法には至っていない。
どのプログラムやプロジェクトを実施するかを決めるまで。
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実際に実践して結果を出すのは、あくまでプログラムやプロジェクト。
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プログラムを構成するプロジェクト同士は関連性を有するが、
ポートフォリオで選択されるプログラムやプロジェクトは互いの関連性を求められない。
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プログラムの
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評価
- 目標達成の効率性（範囲）時間
- 原価 / 資源
- リスクなど。
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取捨選択
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リソース確保
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などによるバランス調整。
- プログラムが全体の
戦略的目標を順守しているかの監視。
- Harry Markowitz が Portfolio Selectionを執筆
- 金融分野へ効率的フロンティア（Efficient Frontier）に数学的観点を取り入れた理論
プロダクトの市場成長率と相対市場占有率の２軸から
戦略立案を行う「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」が、
ボストン・コンサルティング・グループにより経営分野に広まる。
研究開発分野への導入が始まる。
McFarlanによって
「プロジェクト・ポートフォリオ マネジメント」
のコンセプトが紹介された。
プロジェクト型組織運営をしている企業で
プロジェクト・ポートフォリオ マネジメントに関する研究が幾つか発表
体系的なマネジメント理論のガイドライン（標準書）発行
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2005年
PMIからThe Standard for Portfolio Management -
2008年
OGCからManagement of Portfolios -
2015年
ISOから国際規格、ISO 21504
「Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management」
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経営理念
- ミッション
- ビジョン
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経営目標
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経営戦略
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全社
- ポジショニング、ポジショニング・ビュー理論
- ケイパビリティ、リソース・ベースド・ビュー理論
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事業別
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経営機能別
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構成要素
- ドメイン定義
- 資源展開
- 競争優位性
- シナジー（上記３つの相乗効果）
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プロセス
- 経営理念
- 外部・内部環境
- 経営環境分析
- 戦略オプション
- 戦略の選定
- 経営戦略企画書
- 戦略の展開
- 戦略実行計画
- 戦略の実行
- 戦略のレビュー
- （経営環境分析に戻る）
DXのポイントの該当節を参照。
技術採択のライフサイクル
- AS-IS
↓ ↓ ↓
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原動力
- 産業構造の変化
- 技術革新
- 経済の傾向・危機
- 法令の変化
- 新規競合勢力
- グローバリゼーション
↓ ↓ ↓
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TO-BE
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7S
- ハードの3S
・戦略（strategy）
・構造（structure）
・システム（system） - ソフトの4S
・共通価値（shared value）
・技術（skill）
・様式（style）
・スタッフ（staff）
- ハードの3S
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プロダクト＆サービス
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↓ ↓ ↓
- 更なる変化
バーニング・プラットフォーム
- 大惨事か？
- 新しいチャンスを産み出すか？
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パラダイム
- 支配的な規範となるモノの見方・捉え方
- 実施方法の規則、慣習
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パラダイム・シフト
- モノの見方・捉え方の変化
- 実施方法の変化
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パラダイム・プレイヤー
- ビジョナリー
- テクニカル・エキスパート
- ダウター（疑いを持つ人）
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パラダイム・シフター
- 行動する勇気
- リスクを取る勇気
- 変化に対する柔軟な姿勢
- 長期戦に対するコミットメント
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組織的な特徴
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直観
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イニシアティブ（開始・先制・率先・先導）
- を取る勇気
- に対するコミットメント
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- 「やるべきこと」「やらないこと」が明確になり経営資源の最適な分配ができる
- 「やるべきこと」に不足している経営資源や将来必要な経営資源が明確になる
- 「やらないこと」に投入している経営資源が明確になり再分配することができる
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２軸
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一般的には、
- 左上から、右上へ。
- 左上から、左下へ。
- やり過ぎると、右下へ。
※ アンゾフの成長ベクトル。
| 市場＼製品 | 既存製品 | 新製品 |
|---|---|---|
| 既存市場 | 市場浸透 | 新製品投入戦略 |
| 新市場 | 市場拡大戦略 | 多角化戦略 |
３軸
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顧客層
- 顧客のカテゴリ（Who）
- その事業の恩恵を受ける顧客は誰なのか？
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顧客機能
- 顧客は何を必要とするか？（What）
- その事業で満たすべき顧客ニーズは何なのか？
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技術の選択肢
- ニーズが満たされる方法（How）
- その事業はどんな技術によって実現できるのか？
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事業の選択・組合せ。
- 事業機会と経営資源のバランス
- 事業間シナジー
- 成長や機会の増大
- リスク分散
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ツール
- プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント (PPM)
| 市場成長性＼相対的市場シェア | 高 | 低 |
|---|---|---|
| 高 | 花形製品 成長期待→維持 |
問題児 競争激化→育成 |
| 低 | 金のなる木 安定利益→収穫 |
負け犬 停滞・衰退→撤退 |
- ビジネス・スクリーン (GE社)
| 市場魅力度＼競争ポジション | 高 | 中 | 低 |
|---|---|---|---|
| 高 | 地位防衛 | テコ入れ | 地位確保 |
| 中 | 地位確保 | 利益確保 | 収穫 |
| 低 | 地位確保 | 利益確保 | 撤退 |
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マクロ環境分析をおこなうマーケティング・フレームワーク。
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PESTとは、以下の4つの頭文字を取ったもの。
- Politics(政治)
- Economy(経済)
- Society(社会)
- Technology(技術)
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マイケル・ポーター
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5つの競争要因毎に有利な市場地位（ポジション）を確立するために、
攻撃あるいは防御の独自の戦略行動を打ちポジションを改善すること。
（新規参入業者）
新規参入の脅威
↓
（売り手） ─交渉力→ （競争業者） ←交渉力─ （買い手）
↑
代替品・サービスの脅威
（代替品）
三者の視点から重要成功要因を導き出す。
- 市場（Customer）
選択 ↓ ↑ 価値提供
- 自社（Company）
↓ 差別化
- 競争相手（Competitor）
3C分析に、Co-Operator（協力者）を加えたもの。
- 機能
| 機能 | Value（価値） | Rareness（希少性） | Imitability（模倣可能性） | Organization（組織） | 競争優位の状態 |
|---|---|---|---|---|---|
| 企画 | Yes/No | Yes/No | Yes/No | Yes/No | ... |
| 技術 | Yes/No | Yes/No | Yes/No | Yes/No | ... |
| 製造 | Yes/No | Yes/No | Yes/No | Yes/No | ... |
| 品質 | Yes/No | Yes/No | Yes/No | Yes/No | ... |
| 調達 | Yes/No | Yes/No | Yes/No | Yes/No | ... |
| 営業 | Yes/No | Yes/No | Yes/No | Yes/No | ... |
- 競争優位の状態
| Value（価値） | Rareness（希少性） | Imitability（模倣可能性） | Organization（組織） | 競争優位の状態 |
|---|---|---|---|---|
| No | － | － | － | 競争劣位 |
| Yes | No | － | － | 競争均衡 |
| Yes | Yes | No | － | 競争優位（一時的） |
| Yes | Yes | Yes | No | 〃 |
| Yes | Yes | Yes | Yes | 競争優位（持続的） |
| 要求品質展開表＼品質特性展開表 | AAA | BBB |
|---|---|---|
| XXX | ||
| YYY |
フィリップ・コトラー
- (1)
| 相対的経営資源 質＼量 | 大 | 小 |
|---|---|---|
| 高 | リーダー | ニッチャー |
| 低 | チャレンジャー | フォロワー |
- (2)
| # | 課題 | 基本 | 定石 | |
|---|---|---|---|---|
| 1 | リーダー | シェア、最大利潤、名声 | 全方位 | 全方位戦略 |
| 2 | チャレンジャー | シェア | 対リーダー差別化 | リーダーができないこと |
| 3 | フォロワー | 生存利潤 | 模倣戦略 | ニッチャーを除く観察・模倣 |
| 4 | ニッチャー | 利潤、名声 | 集中戦略 | 特定市場内でのミニ・リーダー |
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参考
- ニッチ市場 - Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/ニッチ市場
- ニッチ市場 - Wikipedia
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インテグレーター（垂直統合型事業）からの変化
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≒ オープン・アーキテクチャのビジネス・モデル
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レイヤー・マスター
「要素提供者」的な- １要素のエキスパートで支配的地位を確立
- 他の付加価値部分はアライアンスを組む
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オーケストレーター
「パッケージャ」的な（供給側）- コアとなるバリューチェーンに注力
- 他（要素）はアウトソーシングする。
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マーケット・メーカー
「パッケージャ」（需要側）と「購買代理業者」の中間- 既存マーケットの新規販売チャネルに割って入る
- インターネットでの中古車販売チャネル（オートオークション）
- 元々は金融用語で、流動性を提供し市場がスムーズに機能することを目的とした参加者
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パーソナル・エージェント
「購買代理業者」的な- 要するに、エンドの一歩手前。
- 店舗型ECサイト（B2C）、モール型ECサイト（B2B2C）
- エンドが「B」でも良い。
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※ 各用語は「オープン・アーキテクチャにおける各種役割」の項で説明。
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環境（外部・内部）と要因（＋・－）の4つのカテゴリーで分析
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内部環境
- ＋：強み (Strengths)：目標達成に貢献する組織（個人）の特質。
- －：弱み (Weaknesses)：目標達成の障害となる組織（個人）の特質。
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外部環境
- ＋：好機 (Opportunities)：目標達成に貢献する外部の特質。
- －：脅威 (Threats) ：目標達成の障害となる外部の特質。
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| 環境＼要因 | +要因 | -要因 |
|---|---|---|
| 内部環境 | 強み | 弱み |
| 外部環境 | 好機 | 脅威 |
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SWOTクロス分析
目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人が
事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つ- SO戦略
強みを好機で活用する。 - ST戦略
強みで脅威の最小化に活用する。 - WO戦略
好機を利用し、弱みを最小化する。 - WT戦略
弱みを最小化し、脅威を避ける。
- SO戦略
| 好機(opportunity) | 脅威(threats) | |
|---|---|---|
| 強み(strength) | SO戦略 | ST戦略 |
| 弱み(weakness) | WO戦略 | WT戦略 |
- SWOT分析 - Wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/SWOT分析
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コスト・リーダーシップ戦略
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差別化戦略
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集中戦略
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参考
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競争戦略 - Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/競争戦略
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（設定）┌→ 1. 戦略の開発 ─────────┐
│ ↓ │
│ 2. 戦略の決定 → 戦略計画 → 6. 戦略の検証と調整
│ ↓ ↑ ↑
│ 3. 業務計画 業務計画 5. モニタリングと学習
│ ↓ ↑
└→ 4. 業務プロセスのイニシアティブの実行 ─┘
其々の期によって事業戦略を区別
| 導入期 | 成長期 | 成熟期 | 衰退期 | |
|---|---|---|---|---|
| 利益 | 小 | 増加 | 大 | 減少 |
| 顧客 | イノベーター理論的 | 〃 | 〃 | 〃 |
| 競合他社 | ブルー | 増加 | レッド | 減少 |
| 経営戦略 | 創造・開拓 | 広告・宣伝 | 効率化 | 撤退 |
収益改善
↑ ↑ ↑ ↑
CS Cost Cash Compliance
↑ ↑ ↑ ↑
企業文化形成
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戦略経営のためのマネジメントシステム。
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財務諸表に現れない資産や業績を表す。
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ビジョンと戦略を明確
- 企業財務の視点
- 顧客の視点
- 業務プロセスの視点
- 学習と成長の視点
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ビジョンの実現・目標の達成を目指し、
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財務以外の経営状況や経営品質から
経営を評価しバランスのとれた業績の評価を行う -
戦略を現場の業務に反映させる
重要成功要因（CSF） → 業績評価指標（KPI） → アクションプラン
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| 目標 | KGI | KPI | 目標値 | |
|---|---|---|---|---|
| 財務 | ... | ... | ... | ... |
| 顧客 | ... | ... | ... | ... |
| 内部プロセス | ... | ... | ... | ... |
| 学習と成長 | ... | ... | ... | ... |
高度午前 - システム戦略の該当節を参照。
成功率が下がって来ているので、小規模のプロジェクトを短期で行う（実験）。
- ビジネスモデル・キャンバス
| パートナー | 主要活動 / リソース | 価値提案 | 顧客との関係 / チャネル | 顧客セグメント |
|---|---|---|---|---|
| ... | ... | ... | ... | ... |
| コスト構造 | 〃 | 収益の流れ | 〃 | 〃 |
- 概念実証（PoC : Proof of Concept）
短期間でビジネスモデルの実験を行う。
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権限
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ゴール
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ガイドライン
- 規律
- データ
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事業体
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スポンサー
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委員会
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PMO
- ポートフォリオ・マネジメント・オフィス（PfMO）
- プログラム・マネジメント・オフィス（PgMO）
- プロジェクト・マネジメント・オフィス（PMO）
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マネージャ
- ポートフォリオ・マネージャ（PfM）
- プログラム・マネージャ（PgM）
- プロジェクト・マネージャ（PM）
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ガバナンス機関
投資と優先度付けの意思決定- 構成：組織戦略との整合性について権限 / 知識 / 経験を持つ１人以上のメンバ
- 権限：優先度付け、投資の実施、パフォーマンス評価
- 提言：追加・変更・中止、リソース配分
- ポートフォリオ・レベルのコンポーネント
- プログラム・レベルのコンポーネント
- プロジェクト・レベルのコンポーネント
↓ ↓ ↓
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マネジメント
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ポートフォリオ
- ビジネス軸
- 財務軸
- リスク軸
- 技術軸
-
↓ ↓ ↓（リソース・アロケーション）
-
プログラム（承認済）
- 市場拡大
- 競争力強化
- プロセス改善
- 運用改善
↓ ↓ ↓（ベネフィット）
- プロジェクト（承認済）
↓ ↓ ↓（引継、行動変容）
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オペレーション（実行中）
- 定常業務
- プロダクト・サポート
↑ ↑ ↑
- 経営資源
バブルチャート＋円グラフなどを使用して、
ポートフォリオ中のプログラム・プロジェクトをプロットする。
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縦：リスク
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横：リターン
-
円：予算規模
- 完了
- 未完
（設定）┌→ プログラムの選定と実行 ─┐
│ ↓
ポートフォリオ縮小をマネジメント ポートフォリオによるプログラムの統合
↑ │
└─ ポートフォリオ、プログラム、プロジェクトのレビュー ←┘
※ 「選定と実行」の後に「統合」があるのは、
「レビュー」による、GO/NOGOの決定があるため（と思われる）。
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戦略の妥当性確認
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プログラム選定基準
- ビジネス
- 経済（売上・原価）
- パフォーマンス
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プログラム選定方法
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ポートフォリオ・ランキング
- ミッション・ビジョンとの整合性
- リスク基準
- スケジュール基準
- 経済（売上・原価）の基準
- アーキテクチャ
- セキュリティ
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財務計算
- 投資の選定（高度午前 - システム戦略の該当節を参照）
- 損益分岐点分析
- 販売収益率
- キャッシュフロー分析
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バランススコアカード（BSC）
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観点
財務、顧客、内部プロセス、学習と成長 -
テンプレート
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| 観点：プログラム | KPI | ゴール |
|---|---|---|
| ... | ... | ... |
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ランク・オーダー・マトリックス
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ベネフィット
ベネフィットの例（PMP：共通 - OPM - プログラム・マネジメントの該当節を参照） -
テンプレート
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| コスト＼ベネフィット | 高 | 中 | 低 |
|---|---|---|---|
| 高 | ... | ... | ... |
| 中 | ... | ... | ... |
| 低 | ... | ... | ... |
- 比較評価法
| A | B | C | |
|---|---|---|---|
| A | 1 | ... | ... |
| B | ... | 1 | ... |
| C | ... | ... | 1 |
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運営
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PfMの役割
- インフラ、フレームワーク、方法論、プロセスの整備
- 選定、優先度付け、実行・監視、調整、終了の指導
資源マネジメント、ベネフィットの調査・測定、リスク・マネジメント - コミュニケーション要求の対応
ポートフォリオ・ステークホルダーへの情報提供
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ポートフォリオ（コンポーネント）の情報公開
- 決定基準
- 前提条件・リスク
- 優先順位
- スポンサー
- PM、PgM、PfM
- , etc.
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プログラム
- プログラム憲章
- 資金調達を承認
- パフォーマンス情報の収集
- 選定状況の確認（GO/NOGOの決定があるので）
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レビュー ≒ フェーズゲートの実施
- ビジネス計画の妥当性確認
- パフォーマンス計画の評価
- リソース配分の評価
- ポジション確認
- 実行中の整合性確認
- GO/NOGOの決定
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以下の様なパイプラインになる
- 立上
↓ ↓ ↓（意思決定ポイント）
- 概念
↓ ↓ ↓（意思決定ポイント）
- 計画
↓ ↓ ↓（意思決定ポイント）
- 実行
↓ ↓ ↓（意思決定ポイント）
- 終結
※ プログラム・マネジメントのプロジェクトのゲートと比べると、[概念]が多い。
※ 意思決定ポイントでは、GO/NOGO以外に、整合性のレビューも行う。
- プログラム・プロジェクトの終結の実行
- 戦略の成果（アウトカム）を評価
- 顧客満足度を評価
- 経営戦略 - Wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/経営戦略
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企業などで人材の活用に用いられる手法で、
高業績者の行動特性などと訳される。 -
従来の日本型の人材評価
従業員の潜在的・顕在的能力を中心に評価- 「協調性」
- 「積極性」
- 「規律性」
- 「責任性」
-
コンピテンシー
具体的な行動現象形態で評価する。- 「親密性」
- 「傾聴力」
- 「ムードメーカー」
- 「計数処理能力」
- 「論理思考」
-
参考
- コンピテンシー - Wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/コンピテンシー
- コンピテンシー - Wikipedia
自社能力（独自の技術・ノウハウであること）
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顧客に何らかの利益をもたらす自社能力
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競合相手に真似されにくい自社能力
-
複数の商品・市場に推進できる自社能力
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参考
- コアコンピタンス - Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/コアコンピタンス
- コアコンピタンス - Wikipedia
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経営学用語としては、
- 企業が全体として持つ組織的な能力。
- あるいは、その企業が得意とする組織的な能力。
のこと。
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戦略の実現性を高め、このことにより持続的な競争上の優位を確立することができる。
-
ケイパビリティを最大限に活用した競争戦略のことを
ケイパビリティ・ベースト・ストラテジーと言う。 -
参考
- ケイパビリティ - Wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/ケイパビリティ
- ケイパビリティ - Wikipedia
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ビジネスシーンにおけるキャパシティは、
-
容量、許容量、対応能力、処理能力
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個人・組織・社会の自立発展的な能力
- 役割を果たし、問題を解決し、
- 目標を設定してそれを達成する、
-
などを意味する。
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キャパシティ・ディベロップメント
- 個人・組織・社会がキャパシティを獲得し、高め、維持していく経時的な過程
- 途上国の課題対処能力が、個人、組織、社会などの複数のレベルの総体として向上していくプロセス
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キャパシティ・ビルディング
- 個別の能力強化だけでは、組織力の強化には結びつかないとの認識から注目され始めたアプローチ
- 「組織的な能力・基礎体力（キャパシティ）を形成・向上・構築（ビルディング）していくこと」と
定義される。
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パフォーマンス・マネジメント
従業員の能力とモチベーションを引き出しながら、
同時にビジネス上の目標達成を行うことを目的としたマネジメント手法。 -
企業パフォーマンス管理（CPM）
- KPI（重要業績評価指標）を総合的に管理する手法
- BIのテクノロジーを企業経営のレベルで活用する。BI市場で顕著。
移行メモ
5 Forcesモデル、戦略への展開のモデル、ポートフォリオのモデル、戦略マップは、 元の PukiWiki で罫線文字と結合セルを使って図として組まれた表だったため、 コード ブロックの図として書き出した。
VRIO分析の「競争優位の状態」の表は、元の PukiWiki で Value〜Organization 列が横結合（
|>|）されていたため、 VRIO の判定順に沿って各列を Yes / No / －（不問）に展開した。 その他の表も、横結合の見出しは「A＼B」の形の単一ヘッダ行に、 縦結合（|~|）は 〃 に置き換えた。戦略マップの「Cache」は「Cash」に、 「高業績者の行動特性などと訳さる」は「訳される」に、 「以下のの4つの頭文字」は「以下の4つの頭文字」に、 「弱みをを最小化し」は「弱みを最小化し」に正した。 7S や「（リソース・アロケーション」「（意思決定ポイント」などの 閉じ括弧の欠落を補った。
「コンピテンシ」の参考リンクは、ラベルが「コアコンピタンス - Wikipedia」 となっていたが URL は「コンピテンシー」の記事であるため、 ラベルを「コンピテンシー - Wikipedia」に正した。
Tags: 移行, PMP, OPM, ポートフォリオ, 経営戦略, SWOT, PPM, BSC, VRIO
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